Эту книгу я читал по новой системе. Каждую важную для себя мысль я записывал. И, честно говоря, сейчас, спустя пару месяцев, я очень хорошо помню развитие сюжета, а значит и принципов, изложенных в книге.
Начать стоит с того, что я прочитал эту книгу уже 3ий раз. Первый раз я познакомился с ней на курсе Product Heroes в 2020. Илья Красинский порекомендовал её как самую лучшую книгу для продакта. Помню он тогда сказал "книга написана как роман и читается за выходные". Сказано - сделано: я прочитал её за 2 дня. Правда я не припоминаю, чтобы в те выходные занимался чем-то ещё :)
Думаю, в тот момент я понял ~ 25% от того, что там написано.
Второй раз я прочитал её примерно в конце 2021-начале 2022 года. Тогда уровень понимания вырос примерно до 50%. Всё ещё значительная часть книги оставалась для меня непонятной.
И вот недавно, летом 2024, я прочитал эту книгу в третий раз. Вдумчиво, записывая интересные фразы, контексты, феномены и просто свои мысли. Теперь я думаю что понимаю ~90% книги. И стараюсь применять это в работе.
Пройдя такой длинный путь я хочу сказать следующее: книга действительно написана в "казуальной" манере. Однако развитие мысли настолько глубокое и фундаментальное и строится на настолько незамыленных эмоциями и когнитивными искажениями принципах, что понять это мне было очень сложно.
Поэтому моя рекомендация - читать эту книгу в случае, когда вы прокачали свой инструмент принятия решений и фундаментальное понимание вашей доменной области. Либо просто читать, а когда прокачаетесь - читать повторно.
Основные тезисы из книги (СПОЙЛЕРЫ!)
Первый и самый важный тезис связан с изложением. Вначале нас знакомят с главным героем и его убыточным заводом. Нам говорят о "политике эффективности" (далее - ПЭ), но чем более "эффективно" управляется завод, тем менее коммерчески успешным он становится.
Тут возникает первый феномен:
Чтобы понять что нужно исправить, для начала необходимо чётко понимать где мы находимся на данный момент.
Далее нас сразу кидают во второй феномен, который бросается в глаза в книге:
Возможно что-то не так с нормами оперирования. Даже если они являются общепринятыми.
Важно на чём эти нормы основаны. Когда мы говорим о ПЭ, то речь идёт в первую очередь о снижении издержек. Но разве это является ключевой целью каждой коммерческой организации?
Ключевая цель - получать прибыль. Конечно, чтобы превратить ресурс в прибыль необходимо приложить усилия. Запомните эту фразу - мы вернёмся к ней позже.
Третий феномен:
Руководитель должен иметь мужество задать направление и придерживаться пути.
Главный герой понимает, что ПЭ не отвечает главной цели организации. Мы месяцами (а до него - годами) показывали эффективность, которая выражалась в следующем:
- Все работники всегда заняты работой на протяжении всей смены. Если кто-то читает газету или курит в рабочее время - это неэффективно.
- Завод должен работать всё время. Простой оборудования недопустим и считается неэффективным.
- Основная производственная цель - всегда работать и производить продукцию.
- Завод стремится к балансу с рыночным спросом - т.е. производить нужно столько, сколько необходимо рынку.
- Недопустимо увеличивать расходы - на транспортировку, сверхурочную работу, выполнение более дешёвых контрактов.
- Все станки равноценны. Время потерянное в станке - это время потерянное в станке.
К чему всё это ведёт?
Первый пункт ведёт к тому, что все заняты работой ради работы. У руководителей подразделений нет время остановиться и подумать "где мы находимся?", "ради чего мы это делаем?", "что мы делаем?" и пр.
Второй пункт приводит к производству на склад. Теперь завод работает не на исполнение заказов, а на то, чтобы просто производить продукцию. Соответственно излишки забивают заводские хранилища и оседают мёртвым грузом.
Третий пункт схожен со вторым. Но с точки зрения денег он ведёт к тому, что деньги не оборачиваются, а оседают на самом заводе.
Четвёртый пункт кажется логичным. Ну всё же правильно - зачем делать больше, чем надо рынку? Или меньше? Ошибка в том, что рынок - динамичная система с постоянно меняющимся спросом и предложениями. Правильным будет создать запас, а также буферные зоны перед ключевыми звеньями производства.
Пятый пункт лишает нас возможности инвестировать или перераспределить ресурсы сейчас, чтобы потом превратить это в кратно бОльшую прибыль.
Шестой пункт - ловушка. Есть определённые станки, через которые проходят детали необходимые для каждого заказа. Они называются бутылочными горлышками. Они просто есть - это не хорошо и не плохо, просто факт. Суть в том, что время потраченное в них является временем потраченным во всём заводе.
Далее мы встречаемся с 4 феноменом:
Коучинг и подход основанный на рациональных и логических принципах.
Тут важно отметить, что этот подход реализуется на самом фундаментальном уровне - производственной цепи. Именно тут важно понять, сколько и как распределить ресурсов, чтобы завод начал зарабатывать деньги. А не просто работу работать.
5 феномен:
Мы видим нашу конечную цель, а текущее состояние воспринимаем как отправную точку. При этом все наши успехи на этом пути считаем майлстоунами, которые являются отправными точками для последующих.
Важным моментом является команда. Во-первых, она должны быть. Во-вторых, подготовленная команда, где каждый преодолевает разногласия и приходит к общему пониманию картины того где мы находимся, куда хотим прийти и как мы этого достигаем.
И это очень важный пункт. Главный герой - директор завода - не может сделать всё сам, просто раздав указания. Он встречает сопротивление в виде политик, устоявшихся практик и просто инерции: людям привычнее делать по-старому, чем изучать новое. В книге же подобрался на редкость сплочённый коллектив.
6 феномен:
Практикуясь с коучем, руководитель сам для себя становится автономным, а для своих подчинённых становится коучем.
Тут важно подчеркнуть главную цель коуча: сделать так, чтобы для автономного оперирования подопечного коуч был не нужен. И знаете, мне это чертовски нравится! Думаю этим можно описать высшую цель любого руководителя.
Автономная команда, в которой каждый понимает куда двигаться и как распределять ресурсы - утопическая идеалистическая фантазия. Однако, стоит прикладывать усилия, чтобы максимально к ней приблизиться.
Сейчас вернёмся к фразе "чтобы превратить ресурс в прибыль необходимо приложить усилия."
Далее немного терминологии:
Проток - скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж.
Товарно-материальные ценности - общее количество денег, инвестированное системой в покупку того, что она намеревается продать в конечном итоге.
Операционные затраты - общая сумма денег, затраченная на перевод ТМЦ в проток.
Теперь давайте перефразируем: операционные затраты - всё, что позволяет нам перевести ТМЦ (ресурсы) в проток (деньги).
Если говорить про мою работу, то унас есть игра (ТМЦ). Она сама по себе не приносит денег. Мы прикладываем усилия (операционные затраты): нанимаем UA менеджеров, платим налоги, комиссии, покупаем Appsflyer и Tableau, арендуем офис. В результате игроки, проходя через наши игры, приносят нам деньги (проток).
Что ж, продолжим с феноменами. Итак, номер 7:
Важно понимать влияние нерабочей жизни. В книге мы сталкиваемся с перекрёстным переносом. Это ситуация, при которой мы применяем подходы из одной сферы в другой.
Не буду лишать вас удовольствия прочитать подробнее про диалоги Сократа, а также походную историю о Герби.
Ну и финальный, 8 феномен:
С течением времени ваши подопечные становятся автономными. Важно уделять основное внимание основным людям и делать это фокусно.
В книге у директора было 3 месяца, чтобы показать улучшения. И за этот период они с командой прошли многое. И, честно говоря, верится что это могло произойти и на самом деле.
В книге было ещё множество феноменов и ситуаций. Однако рекомендую вам ознакомится с ними лично. Отдельно можно выделить такие ситуации как:
- Поддержка и её отсутствие в совете директоров.
- Каскадирование смыслов на подчинённых без искажения контекста.
- Построение безопасной среды, в которой каждый может сказать "ой, я ошибся" без страха быть отчитанным.
Резюме
Рекомендую прочитать эту книгу каждому менеджеру. Это эссенция основных подходов к управлению командой, рациональному декомпозированию, тестированию гипотез и пошаговому достижению целей с учётом имеющихся ресурсов.
Уверен, что буду перечитывать эту книгу и в будущем!
Моя оценка - 10/10.
Если Вам интересны мои статьи, то подписывайтесь на мой канал в телеграм и LinkedIn. Это здорово поддерживает меня и мотивирует на написание новых статей!