Рецензия на книгу "Сложные решения" Б. Хоровица

Это книгу мне порекомендовал CMO Kosmos Games Александр Любченко. Мы с Сашей поработали вместе над мобильным солитёром. И эта книга была его рекомендацией для того, чтобы посмотреть на бизнес сверху.

Фундаментальное влияние этой книги на меня заключается в следующем: раньше я думал, что в любой ситуации есть нормальное, рабочее решение, которое, в худшем сценарии, приведёт к небольшим потерям. Развитие событий с большими потерями я рассматривал как нечто плохое и неподобающее. Что-то вроде "мы где-то серьёзно недоработали".

Теперь я иначе смотрю на древо решений в конкретной ситуации. Для меня отсутствие win-win либо компромисса - норма. Теперь в области нормально, а не негативного лежат сценарии, при которых придётся идти на большие уступки либо сталкиваться с значительными потерями.

Основные идеи, которые я впитал

Компания - это огромная структура, с большим количеством связей.

Физически невозможно контролировать всё и быть в курсе каждого события. Задача CЕО в данном случае во многом сводится к качественному найму и обучению сотрудников.

Компания - это в первую очередь люди, которые делают продукт, который приносит прибыль. Именно в таком порядке. 5 глава книги так и называется.

Когда-нибудь всё пойдёт плохо

Любой бизнес существует в очень конкурентной, активной и постоянно меняющейся среде. Сегодня мы лидеры, новаторы, на нас обращено внимание прессы и свет софитов. Завтра рынок поменялся - теперь мы находимся под угрозой существования, наш продукт практически не интересен.

Часто в таких продуктах запускается спираль: ценность компании падает - лучшие сотрудники уходят - ценность компании продолжает падать - уходят лучшие из оставшихся и так далее.

Это та причина, по которой нужно вкладываться в сотрудников, когда всё хорошо. Когда вокруг будут увольнения, закрытия подразделений и урезания бюджетов вы не сможете должным образом удержать сотрудников. Им надо кушать и семьи кормить. А не это ваши 1х1.

Знайте, чего хотите

Основная мысль в том, что нужно знать чего хочешь на всех этапах.

Найм? Кто и зачем вам нужен? Как вы собираетесь этого человека искать? Как вы собираетесь его удерживать?

Строим процессы? Зачем они нужны? Для кого? А в чём реальная ценность процессов?

Внедряем корпоративную культуру? Чего мы хотим достичь в долгосрочной перспективе? Как мы это будем оценивать?

Казалось бы - простая мысль. Но как часто в индустрии встречаются собственники бизнеса и представители С-левела, которые проводят собеседование "на коленке", "импровизируя" по ходу встречи.

К сожалению, в подобных ситуациях единственным мерилом становятся не объективные факты, а "нравится- не нравится", субъективщина, а также то с какой ноги сегодня встал ЛПР.

Придётся принимать тяжёлые решения

Работа IC (individual contributor) часто прогнозируема, понятна и предсказуема. Для User Acquisition Manager например это запуск компании, её оценка согласно kpi, оптимизация, наблюдение за результатами, корректировка и всё заново.

В работе СЕО такой чистоты горизонта не наблюдается. Бен описывает, что однажды ему пришлось принять сложное решение. Среди опций были: увольнение сотрудников, продажа компании, размытие акций. Это чуть сложнее, чем дополнительно срезаться на оптимизации или перезалить креативы.

Быть СЕО - значит во многом управлять собой и своей энергией

Нет смысла пытаться управлять командой (а тем более компанией!), если вы не можете управлять собой. Это справедливо для всех сфер жизни.

Бен описывает историю, в которой его жена была после операции, а он был вынужден постфактум узнал, что она в тяжелом состоянии. Позже он спросил у неё в телефонном звонке - стоит ли ему приехать? Она ответила, что не стоит. Иначе завтра для него и для компании не наступит никогда.

Поддержка от любимых людей - тоже управление своей энергией. И, наверное, самая главная.

Кстати, речь шла про IPO.

Самая главная мысль - как СЕО у вас никогда не будет полной картины

В вашей компании всегда будет происходить большое количество событий и процессов - зримых и незримых. Даже если у вас в компании всего 4 человека - уже есть вещи которые проходят мимо вас.

В конце концов, когда придёт время принимать важные решения - у вас не будет перед глазами всей картины. Что хуже всего - в случае ошибки вы не сможете оправдаться. С одной стороны - ваш мозг не может физически воспринять столько информации. С другой - нет никого выше, чтобы "размыть" ответственность.

Эта мысль логически наводит на следующую.

СЕО - это про одиночество

Как СМО вы будете в курсе, как работают ваши ключевые сотрудники и ключевые каналы. Вы будете в курсе основных показателей, даже если они неудовлетворительные. Вы знаете, что 2 месяца назад было ещё хуже и мы набрали неплохой темп, чтобы выправить ситуацию

Как СЕО - вы видите текущую картину. Вокруг вас - автономные единицы (С-левел сотрудники). А вы стоите автономно над ними. Да, есть стратегические сессии, собрания совета директоров. Но вам крайне сложно погрузиться в текучку (какую? У вас CPO, CMO, CTO, CBDO, CHRO. Где искать проблему или первопричину?).

Моя оценка

9/10.

Я считаю, что начиная с уровня Lead эта книга должна быть в библиотеке каждого менеджера. Отлично "прочищает" мозги от ряда bias. Также в этой книге автор красной нитью проводит мысли про системность, смысл, helicopter view и контроль за основными показателями.

________________________________________

Понравилась статья? Можно подписаться на меня в LinkedIn.
Хочется больше контента? У меня есть канал в телеграм, где я делюсь различными кейсами и опытом.
Хочется обсуждать конкретные кейсы с опытными UA специалистами? Регистрируйся в UA Camp.

Хочешь закрыть проблемы в оперировании, разобраться с атрибуцией, понять как строить креативы и работать с данными? Записывайся на полный курс по User Acquisition.