Очень небольшое число книг можно причислить к разряду "бери, делай и получай результат". Эта книга - одна из таких. По сути дела это фреймворк, который тысячи раз проверяли на различном американском энтерпрайзе и всегда получали один и тот же результат - достижение цели.
Название у книги немного инфоцыганское: "Как достичь цели". Такое часто бывает, когда вокруг популяризируют успешный успех (на самом деле просто когнитивное искажение под названием "гало-эффект" или эффект ореола). Но как назвать иначе, если книга действительно об этом и даёт действенный фреймворк... достижения целей?!
Самое главное в этой книге отражено в названии: КАК? Это ключевой момент, давайте я объясню на конкретном примере.
Например, вы хотите бегать по вечерам (что?). Вы знаете, что для этого нужно:
- кроссовки
- спортивная форма
- выделить время
- разогрев мышц
- постепенно увеличивать длительность
Это всё ответы на вопрос ЧТО. Для того, чтобы достичь цели вам необходимо КАК. Для этого нужно, согласно фреймворку, соблюдать 4 шага:
- Сформулировать одну конкретную критично важную цель (КВЦ).
- Сформулировать опережающий показатель, который будет напрямую воздействовать на цель.
- Сделать простое информационное табло, которое будет показывать прогресс.
- Регулярно проводить встречи, посвящённые КВЦ.
Ключевая мысль данной книги состоит в следующем (следите за логикой):
- Цель - это новое состояние системы. То, чего вы никогда не достигали.
- Чтобы достичь того, что вы никогда не достигали, вам нужно сфокусироваться и приложить все усилия к 1-2 КВЦ.
- Чтобы достичь тех КВЦ, которых вы никогда не достигали, вам нужно делать то, чего вы не делали.
- Делать то, чего вы не делали = привить новые рабочие привычки.
- Прививание новых привычек должно быть по правилам прививания (см. книгу "Атомные привычки" Дж. Клира). Они говорят, в частности, что чтобы новое действие стало привычкой, оно должно иметь высокую частоту.
- Таким образом, достижение ваших КВЦ является производной от способности команды отказываться от старого и учиться новому.
При этом ваш главный враг - рутина, "вихрь неотложных дел", BAU. Она, как раковая опухоль, стремиться занять всё время. При этом рутина не приводит к достижению целей, она лишь удерживает вас на текущем уровне.
4 дисциплины - это про то, чтобы в пучине нескончаемого потока важных и срочных дел не терялся фокус с обязательств, которые приближают нас к выполнению цели. Вам нужно изменить поведение. А как руководителю - стимулировать изменение поведения своих подчинённых. Поверьте, это очень сложно.
Ничто так не демотивирует команду и не перечёркивает на нет все усилия, как гнетущее ощущение бессмысленности при большом количестве проделанной работы.
Практическое применение
Что интересно, так это то, что фреймворк применяли тысячи раз и обучали сотрудников внутри компаний, как делать это правильно в автономном режиме.
Я сам начал применять этот фреймворк в своей текущей компании и он дал очень крутые результаты. Да, мы немного не достигли целей в некоторые месяцы. Однако мы получили нечто большее: фокус, синхронизацию, вовлечённость, трэкинг прогресса и растяжение от текущего состояния. Мы создали команду, которая двигается от цели к цели вместо стандартных "давайте растить спенд в kpi". А это бесценно.
Стоит отметить, что данный фреймворк - это инструмент. А инструмент никогда не заменит менеджмент. Вы можете освоить его на 100% и отполировать до блеска, но если ваша культура или вы как менеджер не готовы для данного фреймворка - то у вас ничего не выйдет. Как часто бывает, прелесть скрыта в глубине леса.
Подводные камни
Как всегда, за кажущейся простотой скрываются мелочи. А там где мелочи, там, как известно, дьявол.
Что с вами происходит, когда вам рассказывают про классное предложение? Конечно, первая реакция - скептицизм. Не может всё быть так просто и складно.
И тут стоит сказать, что это самое первое возражение при презентации данного фреймворка.
О втором возражении вам никогда не скажут. Но поверьте, оно есть.
Когда я начинал разбираться в самой системе, то понял одну простую истину - она даёт полную прозрачность относительно того, какой вклад вносит каждый сотрудник в общий прогресс. Уже догадались, как это выглядит со стороны сотрудников? )
Это выглядит как микроменеджмент. Вы вряд ли встретите это возражение открыто, потому что обвинять, а тем более руководителя с новой идеей, считается моветоном. Однако эта палка постоянно будет у вас в колёсах, пока вы её не устраните.
Суть в том, чтобы коучить и работать вместе, а не обвинять и искать виноватого.
Третье возражение вы встретите очень часто. Примерно в 100% случаев.
Формулировка у него такая: "Мы всё это уже пробовали".
Шаги выглядят крайне логично и рационально. "Разве мы не ставим цели?", "Неужели у нас не хватает табло и графиков с данными?", "У нас же есть митинги, зачем нам ещё один?" и прочее в том же духе.
Проблема в том, что дисциплины контринтуитивны. И в этом их прелесть. И именно поэтому они работают у тех, кто подготовил команду и перестроил свой майндсет. И не работают у 90% тех, кто живёт с установкой "Мы всё это уже пробовали".
Не буду расписывать подробно. Оставлю вам возможность получить удовольствие от понимания контринтуитивности дисциплин.
Четвёртое возражение звучит как "Это всё звучит знакомо, я не понимаю, что это кардинально изменит в нашей текущей деятельности".
Выглядит как частный случай формулировки "Мы всё это уже пробовали". Но тут кое-что скрыто. Дело в том, что система не говорит о том, ЧТО делать. Вы сами знаете что делать: увеличивать продажи, закупать трафик в kpi, выводить новые продукты на рынки. Но 4 дисциплины говорят о том КАК это делать так, чтобы достичь цели.
Я, честно говоря, сразу уловил эту разницу. Но я на момент чтения книги находился в кризисе - закупка стояла на месте и мы не понимали, куда двигаться дальше. Как известно, кризис и неработающие текущие решения являются очень большими мотиваторами к изменениям. В стабильных организациях, уже добившихся успехов, применение идёт намного сложнее.
Моя оценка - 9/10
Если Вам интересны мои статьи, то подписывайтесь на мой канал в телеграм и LinkedIn. Это поддерживает и мотивирует на написание новых статей.