Рецензия на книгу "Высокоэффективный менеджмент" Э. Гроува

1983 год. Уже нынешний глава корпорации Intel Э. Гроув пишет книгу о менеджменте. Эта книга кажется сложной, потому что написана бывшим СЕО одной из крупнейших и самых успешных компаний того времени. В реальности всё оказалось сильно проще. Эта книга давно была в моём шорт-листе, т.к. её как книгу “менеджмента войны” (в противоположность “менеджменту мирного времени”) рекомендовал Б. Хоровитц в книге “Сложные решения”. Я заочно считал эту книгу жёсткой, прямолинейной и чем-то вроде руководства по транзакционным отношениям. Я очень сильно ошибся.

Книга начинается с того, что Э. Гроув рассказывает теоретический пример о том, что у вас есть ресторан, в котором подают завтраки. Ресторан, как бизнес, зарабатывает на том, что подаёт завтраки. Завтраки должны быть приемлемого качества за приемлемое время ожидания, за цену, которая устроит и бизнес, и покупателя.

Казалось бы, простая мысль. Но она уже подводит черту под главным: бизнес делается для клиента. Так я думал. Далее мы из ресторанчика превращаемся в фабрику. Нам нужно готовить завтраки, соблюдать цепочку поставок, осуществлять контроль качества и многое другое. И вот тут проявляется — а в следующих главах раскрывается — главная мысль книги: управление не является линейным транзакционным процессом, качество продукции зависит от конкретных людей, а значит финальная продукция для клиента — это не соковыжималка результата. Это работа с людьми, необходимость их слышать, оценивать, иногда заменять.

И это очень важная мысль. Подумайте только: 1983 год. Автоматизация ручных процессов относительно 2026 находится на доисторическом уровне. СЕО огромной корпорации, у которого нет видеозаписей и транскрипции встреч, куча бумаг по всем вопросам, с руководителями на местах нужно общаться… лично! А значит очень много времени уходит на перелёты и логистику. В такой ситуации соблазн сказать “к чёрту весь этот пипл-менеджмент, работайте, братья и сёстры, иначе будете уволены, за забором очередь стоит”. Э. Гроув очень много внимания уделяет вопросам призмы оценки сотрудников и контекста оценки с коллегами и подчинёнными. Да, он признаёт, что результат (Output) важен, но он достигается не за счёт кнута, а за счёт выстраивания потоков коммуникации вокруг себя.

Также много вопросов посвящено организационной структуре, типам менеджмента в различных ситуациях, зрелости сотрудников, роли менеджера и типам его задач и пр.

Я приведу в пример лишь 2 главы, остальное, уверен, вы прочитаете сами.

Пирамида мотивации Маслоу

Вообще в то время главенствующим принципом мотивации была мотивация кнут-пряник. В основе её лежит тезис о том, что люди сами по себе безыдейны и безынициативны, но экономически рациональны. Если им платить деньги, то они будут работать. Если им платить больше денег, то они будут работать лучше. За плохие вещи их нужно наказывать. Таким образом, хорошее поведение поощряется, а плохое искореняется. Привет бихевиоризм. Э. Гроув подходит к процессу совершенно иначе. Он допускает, что есть различные способы и модели мотивации. Однако делится той, которую применяет сам — пирамида Маслоу. Он рассказывает о пирамиде мотивации людей. Т.е. рассматривает их намного многограннее, чем просто “вставь копеечку и он заработает”.

И это в 1983 году, а применял он этот подход ещё раньше! Представьте, как СЕО, у которого весь фокус в деньгах и прибыли для акционеров, рассказывает вам о том, что только 5 уровень мотивации заставляет сотрудников совершенствоваться в своей работе. Уму непостижимо! Гроув переводит фокус мотивации в область внутренних факторов. И делает примерно такой вывод: если сотрудник работает плохо, то не потому что он “плохой”. Возможно, у него большие проблемы, финансовая дыра или ему неинтересна работа, которую он выполняет. Это огромное смещение фокуса на внутреннее, а значит и необходимость разговаривать с людьми, слушать и слышать их, а также выстраивать доверительные отношения.

Существует 5 уровней внутренней мотивации. Это внутреннее “Почему?” каждого человека. Первые 3 заставляют его ходить на работу, 4 заставляет выполнять её хорошо. И только 5 уровень — потребность в самоактуализации — заставляет человека становиться лучше.

Он пишет о примере виртуоза-виолончелиста: он каждый день тренируется сыграть ещё более плавно и профессионально. Но зачем? Ведь речь не идёт о том, что исполнение на “чуть-чуть” лучше принесёт ему больше денег. Видимо, его мотивирует что-то другое. Гроув пишет, что на этом уровне человек движим компетентностью или достижениями. И это драйвит его улучшать качество своей работы.

2 сложные задачи менеджера

Среди большого количества задач есть те, которые автор считает крайне сложными и неоднозначными: найм потенциальных сотрудников и разговор с топ-перформером, который говорит “Я хочу уйти!”.

Во время интервью вся информация, которую говорит сотрудник, обычно ложится в одну из 4 плоскостей:

• технические знания
• перформанс: как сотрудник обходится со своими знаниями на практике
• расхождения между умениями и реальными способностями
• ценности, которые движут им в работе

Единственная цель любого собеседования: сделать вывод о том, сможет ли сотрудник перформить в вашей организации.

Тут позволю себе небольшую ремарку из своего опыта. Очень часто от коллег слышу (и сам сталкиваюсь) с комментариями типа “мне отказали, т.к. взяли кандидата с более релевантным опытом”. Наверняка под этим комментарием могут скрываться любые причины. Однако сама по себе формулировка позволяет сделать о нанимающей стороне следующий вывод: вся работа может быть автоматизирована и отдана AI. Ведь вбить критерии и по ним прогонять все резюме — наверное, сейчас сможет сделать даже школьник. И интервью проводить необязательно.

В конце главы Гроув прямым текстом пишет: гарантий этот процесс не даёт вообще никаких. Были кейсы, когда человек так себе прошёл интервью, но в итоге стал незаменимым сотрудником. Но есть и случаи (один подробно описан), когда кандидат блестяще прошёл интервью. К сожалению, с первого дня он доставлял одни хлопоты, а его работа выглядела весьма “скромной” по сравнению с тем, как он проходил интервью. Гарантий нет, но можно приоткрыть дверцу и собрать немного информации для оценки.

Разговор с топ-перформером.

Знаете, что нужно делать? Нужно просто эмпатично слушать и позволять человеку находиться в безопасности. Всё.

На первом шаге очень важно дать высказаться. Что бы ни говорил сотрудник — просто слушайте. Не спорьте, не перебивайте. Слушайте, возможно уточняйте. Ваша задача — позволить человеку быть услышанным. И понять для себя всю картину, прояснив все необходимые детали. Вы уже наполовину потеряли ценного сотрудника. Своим разговором он даёт вам понять, что ему не всё равно, и кидает вам спасательный трос. Тут дам рекомендацию из своего опыта: когда человек закончил говорить, внутренне досчитайте до 7. В 80% случаев человек скажет что-то ещё, что часто оказывается очень ценным и искренним.

Далее вы понимаете проблему. И приходите с решением. Решением проблемы человека, не в ущерб требованиям организации. И тут важный момент: другие топ-перформеры точно (обязательно, 100%) узнают всю цепочку событий. Хотите ли вы, чтобы увольнение повлияло на них?

Поэтому необходимо быть особо аккуратным и понимать, что ценный сотрудник ценен за свои компетенции и достижения. Сможете ли вы найти такого же? Это точно сложно.

Блин, как классно, что даже тогда был пример в виде Э. Гроува, который понимал огромный спектр возможностей и последствий, считал людей более сложными, чем зубочистка, а также пытался их понять. Я с рвением конспектировал и перечитывал книгу во второй раз.

Моя оценка — 10/10

Библия менеджмента. Читать обязательно на любом уровне. Особенно, если ваш следующий вызов связан с управлением хотя бы 1 человеком.

Понравилась статья? Подписывайтесь на Telegram-канал UA Collide или LinkedIn. Скоро стартует курс по User Acquisition. Запишитесь в вэйтлист.